離職率を改善するには｜原因分析と定着施策の完全ガイド

離職率の改善は、採用難と人件費高騰が続くいま、企業にとって最優先の経営課題です。

本記事では、「離職が止まらない」「辞める理由がわからない」という悩みに応えるため、離職率の測り方から原因の見極め、効果の出やすい施策、効果測定までを体系的に解説します。

1. 離職率とは：定着率と表裏の関係

離職率とは、一定期間内に退職した従業員が対象集団に占める割合です。組織の健康状態を測る基本のものさしであり、改善は「自社の数値を正しく出すこと」から始まります。

離職率の基本的な計算式

離職率は、次の式で算出するのが基本です。

離職率（%）＝ 一定期間内の離職者数 ÷ 起算日の在籍者数 × 100

期初に100名が在籍し、1年間で10名が退職すれば離職率は10%です。分母を「期初在籍者」とするか「期中平均」とするかで数値は変わるため、社内で定義をそろえましょう。

具体的な計算手順や、自社の数値を入力するだけで算出できるツールは「離職率の計算方法とは｜計算式・平均値を厚労省データで解説」で用意しています。まず現状値を把握したい方は、先にこちらをご覧ください。

離職率と定着率の関係

離職率と表裏の関係にあるのが定着率です。定着率は「一定期間後に在籍し続けている割合」を指し、おおむね「100%−離職率」に近い概念として使われます。

指標	測るもの	高いほど
離職率	辞めた人の割合	課題が大きい
定着率	残った人の割合	組織が安定

これらは同じ現象を逆から見た指標ですが、伝え方が変わります。経営会議では「離職率の低減」、求職者向けには「高い定着率」と、目的に応じて使い分けると伝わりやすくなります。

「よい離職」と「悪い離職」を分けて考える

離職率はゼロを目指す指標ではありません。成長機会を求めた前向きな転職や、組織の新陳代謝も一定割合は含まれます。改善の焦点は、本来定着してほしい人材が防げた理由で辞める「悪い離職」をいかに減らすかです。同じ1人の退職でも、内容によって組織が学ぶべき教訓は異なります。退職者を一律に扱わず、必ず内訳に分解して捉えましょう。

月次・部署別で「分解」して見る

全社の年間離職率だけでは課題の所在を見落としてしまうため、入社年次別（新卒・若手・中堅）・部署別・雇用区分別・退職理由別に集計しましょう。全社では平均的でも、特定の部署や入社1年目に離職が偏るケースは珍しくありません。分解して初めて「どこに手を打つか」が見えてきます。

2. 離職率の現状データ：平均13.7%と「新卒3年3割」の実態

自社の数値が高いか低いかを判断するには、公的統計という比較軸が必要です。ここでは厚生労働省の統計で、全体平均と、課題になりやすい新卒の早期離職を確認しましょう。

全体の離職率は13.7%（令和7年）

厚生労働省「令和7年雇用動向調査結果の概要」によると、令和7年（2025年）の離職率は13.7%^※1、入職率は14.7%^※1で、入職が離職をやや上回る入職超過が続いています。前年の令和6年は離職率14.2%^※1で、直近では低下しました。自社の離職率がこの水準を大きく上回るなら、構造的な要因がないか点検する価値があります。

就業形態による差の大きさにも注意が必要です。令和7年の離職率は、一般労働者が11.4%^※1、パートタイム労働者が19.9%^※1と、約1.7倍の開きがあります。雇用区分ごとに分けて見ないと、課題の所在を見誤ります。

なお、令和7年（2025年）上半期の速報値では離職率が8.1%^※2（前年同期比0.3ポイント低下）となっており、低下基調は続いています。

※1 出典：厚生労働省「令和7年雇用動向調査結果の概要」（2026年9月26日閲覧）
※2 出典：厚生労働省「令和7年上半期雇用動向調査結果の概要」（2026年7月17日閲覧）

新卒は3年でおよそ3割が離職する

若手の定着に悩む企業は少なくありません。厚生労働省の公表によると、令和4年3月卒業者の就職後3年以内の離職率は、大学卒で33.8%^※3（前年度比1.1ポイント低下）、高校卒で37.9%^※3（同0.5ポイント低下）でした。大卒で「3年3割」と言われる実態が、最新データでも続いています。

学歴区分別では、より小規模な事業所が中心となりやすい区分で離職率が高まります。

学歴区分	就職後3年以内離職率（令和4年3月卒）
中学卒	54.1%（＋3.6ポイント）
短大等卒	44.5%（▲0.1ポイント）
高校卒	37.9%（▲0.5ポイント）
大学卒	33.8%（▲1.1ポイント）

事業所規模で見ると差はさらにわかりやすくなります。大学卒の3年以内離職率は、5人未満の事業所で57.5%^※3に達する一方、1,000人以上では27.0%^※3にとどまります。小規模事業所ほど早期離職が起きやすいとされているため、注意が必要です。

新卒に的を絞ったデータと背景は「新卒離職率データ」で詳しく扱います。

※3 出典：厚生労働省「新規学卒就職者の離職状況（令和４年３月卒業者）を公表します」（2026年7月17日閲覧）

3. 離職が招く3つの損失：採用コストと知識の流出

離職率の改善が後回しになりがちなのは、損失が見えにくいからです。しかし1人の離職は、見える費用にとどまらず組織全体に複数の損失をもたらします。経営層に響かせるには、これらを金額や件数で具体的に示しましょう。

損失1：採用・教育コストの再発生

退職者の穴を埋めるには、再び採用と育成の費用がかかります。リクルート就職みらい研究所「就職白書2020」によると、2019年度の1人あたり平均採用コストは、新卒採用で93.6万円^※4、中途採用で103.3万円^※4でした。

採用費用に加え、配属後の負担も見落とせません。既存社員が新人の指導に時間を割けば、その分の人件費や、指導者本人の業務が滞るコストが上乗せされます。さらに、新人が一人前に立ち上がるまでは給与に見合う成果を出しにくい「投資期間」です。早期に辞められると、この投資が回収されないまま消えます。試算の考え方は「早期離職と損失」で詳しく解説します。

※4 出典：リクルート就職みらい研究所「就職白書2020」（2026年7月17日閲覧）

損失2：ノウハウと顧客接点の流出

退職者は、業務知識や顧客との関係、暗黙知を持っています。とくに中堅・ベテランは引き継ぎが難しい知見を多く持つため、その離職は大きな損失です。後任が同じ水準に達するまでの生産性の落ち込みも損失です。

損失3：残った社員への連鎖

離職は周囲にも波及します。欠員分の業務が残った社員に集中し、負担増がさらなる離職を招く悪循環が起こりがちです。「あの人が辞めるなら自分も」という心理的な連鎖も、職場の雰囲気を通じて広がります。

少人数の組織ほど1人あたりの業務の幅が広く、欠員の影響が大きく出ます。後任が決まるまで残った社員が複数人分を抱え込み、疲弊から次の離職が起きる連鎖は、一度始まると立て直しに時間がかかります。だからこそ離職を「個人の問題」ではなく「組織が回避すべきリスク」と捉え、予防への投資が必要です。見えやすい採用コストに加え、この連鎖まで含めて経営層に伝えると、合意を得やすくなります。

損失の種類	主な中身	見えやすさ
採用・教育コスト	募集費・紹介料・研修費・育成の人件費	比較的見えやすい
ノウハウ・顧客接点	業務知識・暗黙知・顧客との関係	見えにくい
残った社員への連鎖	負担増・士気低下・連鎖退職	見えにくい

4. 離職率が高い会社に共通する原因

施策を考える前に、なぜ人が辞めるのかを押さえましょう。原因が曖昧なまま手を打っても効果は出ません。まず公的データで全体傾向をつかみ、自社に当てはめることをおすすめします。

公的データに見る「辞めた理由」

厚生労働省「令和7年雇用動向調査結果の概要」によると、転職入職者が前職を辞めた理由は性別で異なります。

女性は「その他の個人的理由」を除くと「労働時間、休日等の労働条件が悪かった」が12.9%^※5で最も多く、次いで「職場の人間関係が好ましくなかった」が11.5%^※5でした。

男性では「その他の個人的理由」「その他の理由」を除くと「定年・契約期間の満了」が16.1%^※5、次いで「給料等収入が少なかった」が9.9%^※5となっています。

ここから、労働条件・人間関係・収入が離職の主要因であることが読み取れます。

※5 出典：厚生労働省「令和7年雇用動向調査結果の概要」（2026年9月26日閲覧）

自社で起こりがちな原因のパターン

公的データの背景には、組織側の構造的な要因があります。30〜300名規模の中小企業で起こりやすいパターンを整理すると、次のように分類できます。

領域	起こりがちな原因
人間関係・マネジメント	上司との関係不全、ハラスメント、相談先の不在
労働条件	長時間労働、休日の取りにくさ、業務量の偏り
評価・処遇	評価基準の不透明さ、納得感のない処遇、昇給の停滞
成長・キャリア	成長実感の欠如、キャリアの見通しが立たない
入社初期	期待と現実のギャップ、立ち上がり支援の不足

評価への納得感のなさは、上司への不信や処遇への不満と地続きで、静かな離職につながります。

原因をさらに掘り下げた解説は「離職率が高い会社の原因」をご覧ください。

「本当の理由」は表に出にくい

退職時に語られる理由が本音とは限りません。円満退職のため「一身上の都合」「キャリアアップ」と告げられても、背景に人間関係や処遇への不満が隠れていることは珍しくありません。本当の原因をつかむには、退職時のヒアリングだけでなく、在籍中の継続的な把握が必要です。

5. 離職を防ぐ施策：優先度をつけて選ぶ

原因が見えたら、次は施策のフェーズです。離職防止は一つの施策では完結せず、入社から定着までの各段階に対応した施策の組み合わせで効果が高まります。ここでは施策を5つの領域に整理し、コストと効果で優先順位をつけて紹介します。

まず着手すべき施策の優先度（コスト×効果）

リソースが限られる企業では、低コストで効果が早い施策から着手するのが定石です。原因分析で自社に当てはまると感じた領域から優先して着手しましょう。

施策	領域	導入コスト	効果の出やすさ	着手優先度
退職者ヒアリングの定例化	測定	低	早い	◎ まず着手
上司との1on1の定着	関係性	低	中	◎ まず着手
オンボーディング計画の整備	受け入れ	中	早い	○ 早期に
評価基準の明確化・結果の説明	評価・処遇	中	中〜遅い	○ 早期に
業務分担の平準化・柔軟な働き方	労働環境	中〜高	中	○ 原因が労働条件なら最優先
サーベイによる定点観測	測定	中	中	△ 規模拡大とともに

領域1：採用段階のミスマッチ防止

定着のための準備は入社前から始まります。仕事内容や働き方を等身大で伝え、入社後のギャップを減らすことが早期離職の予防につながります。よい面だけを訴求する採用は短期離職の温床です。求人票や面接で「大変な面」もあえて伝え、現場社員と話す機会を設けるといった工夫を取り入れましょう。

領域2：オンボーディング（受け入れ）

入社直後の数か月が定着するか離職するかの分かれ目です。立ち上がり支援、人間関係づくり、役割の明確化を計画的におこなうと、初期の離職を抑えやすくなります。

新入社員がつまずくのは「誰に何を聞けばいいか分からない」「自分の役割が曖昧」といった状態です。受け入れ計画を用意し、メンターや相談先を明確にすると孤立を防げます。

受け入れの設計手順は「オンボーディング」で具体的に解説します。

領域3：評価・処遇の納得感

評価基準を明確にし、結果を丁寧に伝えることは処遇への納得感を高めます。逆に評価がブラックボックスのままだと、優秀な社員ほど見切りをつけやすくなります。重要なのは評価の「結果」だけでなく「理由」を伝えることです。なぜその評価なのか、次に何を期待するのかを言葉で示せば、高評価でなくても納得につながります。

領域4：関係性とエンゲージメント

上司との1on1や横のつながりを支える仕組みも、孤立を防ぐために必要とされています。社員の状態を継続的に把握し関係性を維持する取り組みは、リテンション（人材の引き留め）の中核です。定期的な1on1で仕事の悩みやキャリアの希望を聞き、配置や役割を調整する対話を積み重ねることが、引き止めの土台となるでしょう。

エンゲージメントの考え方の全体像は「リテンションマネジメント」で解説しています。

領域5：労働環境・働き方

労働条件は離職理由の上位に繰り返し現れるため、対処の優先度が高い領域です。特定の社員や時期に負荷が集中していないかを点検し、分担を平準化しましょう。あわせて、休暇を取りやすい雰囲気づくりや、勤務時間・場所の柔軟性を高める施策も検討するとよいでしょう。

よくある失敗パターン

施策が空回りする理由には、共通点があります。施策に着手する前に、よくある失敗パターンをチェックしておきましょう。

6. 離職の兆候をつかむ仕組み：サーベイと面談

施策の効果を高め、辞めそうな社員を早めに支えるには、状態を継続的に測る仕組みが必要です。

退職には予兆がある

離職は、ある日突然起こるわけではありません。遅刻・欠勤の増加、発言の減少、協力姿勢の低下といった行動の変化が先行することが多くあります。上司がこうした兆候に気づき、対話を持てるかが大切です。

ただし、これらの変化は一時的な体調や繁忙との見分けが難しく、上司の主観だけで判断することは難しいでしょう。普段からの関係性があってこそ「いつもと違う」に気づけます。気づいた時点で「最近どう？」と素直に状態を尋ねる対話ができるかが分岐点になります。

兆候の具体例と上司の対応は「退職の兆候と上司対応」で詳しく扱います。

サーベイで「見えない不満」を可視化する

個人の観察だけでは限界があります。その場合はサーベイを活用しましょう。エンゲージメントサーベイやパルスサーベイは、社員の満足度やコンディションを定期的に数値化し、組織の課題を早期につかむ手段です。匿名性を確保すると、面談では出にくい本音を拾いやすくなります。

測定手段	特徴	向いている用途
エンゲージメントサーベイ	詳細な設問で組織状態を多面的に把握	年1〜2回の定点観測
パルスサーベイ	短い設問を高頻度で実施	コンディションの早期検知
1on1・面談	個別の状況を深く把握	個人への具体的な対応

測定から改善へつなげる

サーベイは実施しただけでは意味がありません。結果を現場にフィードバックし、課題への対策につなげて初めて定着に効果を発揮します。「測って終わり」を避ける運用設計が重要です。

自社に合うサーベイ・ツールの選び方は「離職防止ツールの選び方｜サーベイの種類・比較軸・規模別に解説」で、比較の観点とともに解説しています。

7. 企業規模別・離職率改善の進め方

施策の優先順位は、企業規模によって変わります。リソースや組織の成熟度が異なるためです。ここでは規模別に、最初に押さえるべきポイントを紹介します。

〜30名規模：個別対応と関係性が中心

この規模では、制度より個別の関係性が定着を左右します。経営者や管理職が一人ひとりと向き合い、不満の芽を早めに拾いましょう。現状把握は、退職者ヒアリングと簡易なサーベイから始めれば十分です。

一方、属人的な対応に頼りきると、キーパーソン不在時に状態を把握できなくなります。簡単な記録やサーベイで感覚を数字で裏づける習慣を早めに持つと、人数が増えたときの移行がスムーズです。

〜100名規模：仕組み化への移行期

経営者の目が全員に届かなくなる規模です。評価・オンボーディング・1on1といった仕組みを整え、属人的な対応からの移行を進めましょう。離職率を定点観測し、部署ごとの差を見ることも大切になってきます。

この規模で起きやすいのが、「これまでうまくいっていた個別対応が回らなくなる」という問題です。管理職に権限と役割を委ね、評価や受け入れの基準を明文化すると、対応の質を組織として安定させられます。仕組み化は管理を増やすためでなく、現場が一貫した対応をとるための投資だと捉えてください。

〜300名規模：データに基づく運用

部門が増え、課題が部署ごとに異なる規模です。サーベイで部門別・属性別に状態を可視化し、データに基づいて施策を打ち分けましょう。人事が中心となり、現場マネージャーと連携してPDCAを回す体制づくりが大切です。

全社一律の施策では、部署ごとに異なる課題に届きません。離職率やサーベイ結果を部門別・属性別に分解し、課題の大きい箇所から優先的に手を打つ必要があります。人事はデータを整えて現場に渡し、現場マネージャーが対話と改善を担う役割分担が機能すると、改善のサイクルが回り始めます。

まだ自社の離職率を出していない場合は、まず算出から始めてください。

8. 離職率改善に関するよくある質問（FAQ）

ここでは、離職率改善についてのよくある質問に回答します。

※6 出典：厚生労働省「令和7年雇用動向調査結果の概要」（2026年9月26日閲覧）
※7 出典：厚生労働省「新規学卒就職者の離職状況（令和４年３月卒業者）を公表します」（2026年7月17日閲覧）

まとめ：測定から始める離職率改善

離職率の改善は、感覚ではなくデータと原因分析から始まります。 本記事の要点をまとめると、以下のとおりです。

まず取り組むべきは、自社の離職率を測ることです。